Заказчик:
ОАО «Атоммашэкспорт» (г. Волгодонск). Промышленное предприятие, занимающейся производством оборудования для атомных станций Китая, Индии, Турции, Египта. Количество работающих 1000 человек.
Запрос / Задача:
На момент обращения компания несла значительные финансовые и репутационные издержки (большие штрафы из-за срыва сроков, высокая стоимость банковских гарантий и т.д.) в деятельности выполнения сложных заказов. Каждое подразделение тянула на себя «одеяло», наблюдались «поиск крайних», низкая мотивация, руководители подразделений долго, иногда с опозданием, принимали оперативные решения. Заказчик (генеральный директор компании) обратился с запросом на выявление причин указанных проблем и определение средств их устранения.
Анализ ситуации
Работа в проекте включала три этапа:
-
Ситуационные анализ.
-
Разработка новых средств и методов управления заказами.
-
Внедрение: организация деятельности по решению управленческих задач с использованием новых (разработанных) средств и методов работы с заказами.
Решение
Этап 1. Ситуационные анализ
Цель ситуационного анализа: диагностика причин снижения эффективности работы предприятия.
В результате ситуационного анализа было выявлено:
1. Отсутствие общего планирования (каждое подразделение осуществляло «кусочное» планировало без учета планов компании).
2. Отсутствие у руководителей подразделений информации о том, что происходило с заказом на соседних участках. Информацию приходилось добывать через служебные записки, вытягивать «клещами», что негативно влияло на время и качество принятия управленческих решений.
3. Отсутствие слаженного взаимодействия между коммерческим, конструкторским и производственным блоками.
4. Низкая дисциплина среди работников в следствии слабого руководства со стороны руководителей подразделений.
5. При наличии сильных инженеров отсутствие профессиональных управленцев в компании. Техническое мышление не могло заменить управленческое мышление - оно было недостаточным для решения текущих задач.
6. Громоздкая, инертная структура управления и размытость зон ответственности среди руководителей.
7. Не эффективная система в материальной мотивации. Независимо от достижения показателей, каждый сотрудник получал зарплату и премию. Это порождало иждивенчество и безответственность.
Этап 2. Разработка новых средств и методов управления заказами.
1. Создан дашборд (общего интерактивного информационного табло) как средства топ-менеджеров по получению информации о движении всех заказов.
2. Разработаны типология возможных разрывах в деятельности выполнения заказов и средства их предотвращения.
3. Спроектированы и внедрены в деятельность компании недостающие функции в работе с заказами.
4. Четко прописаны зоны ответственности руководителей подразделений в единой деятельности выполнения заказа.
5. Разработаны «стыковые» регламенты, обеспечивающие организацию взаимодействия всех подразделений в единой деятельности выполнения заказов.
6. Оптимизирована оргструктра компании.
7. Разработан алгоритм принятия решений по взятию нового заказа с учетом будущих последствий и рисков в деятельности выполнения.
8. Детально прописан базовый процесс компании как объект управления.
9. Разработка проекта формирования кадрового резерва руководителей среднего звена.
10. Разработана новая мотивационная система для топ-менеджеров и руководителей подразделений: оклад + премия за показатели подразделения + KPI за спецзадачи.
Этап 3. Внедрение: организация деятельности по решению управленческих задач с использованием новых (разработанных) средств и методов работы.
1. Генеральный директор компании заключил договор на полтора года на оказание управленческих консалтинговых услуг по совершенствованию деятельности управления процессами выполнения заказами.
2. Для информационного обеспечения был внедрен в компании дашборд (он и сегодня работает), на котором видно в режиме онлайн движение заказа по всем подразделениям. Руководитель не должен тратить время на сбор информации по заказу и может обосновано и оперативно принимать решения.
3. Запущена новая мотивационная система для топ-менеджеров и руководителей подразделений: оклад + премия за показатели подразделения + KPI за спецзадачи.
4. Внедрена новая оргструктура компании с четким прописывание функционала каждого руководителя.
5. Внедрены должностные инструкции в плане более четкого и прозрачного прописывания зон ответственности каждого руководителя.
6. Внедрены «стыковые» регламенты в целях организации взаимодействия между основными блоками: коммерческий, конструкторский, производственный.
7. Запущена более эффективная система авторского надзора за выполнением заказа со стороны инженеров-конструкторов компании.
8. Предложена новая методика начисления зарплаты инженерам-конструкторам на основании разработанных критериев определения категории сложности инженерно-конструкторских работ.
9. Приняты управленческие меры по повышению трудовой дисциплины среди сотрудников компании.
Результаты проекта
- Количество выполняемых заказов увеличилось в два раза.
- Устранен хаос в коллективной деятельности выполнения сложного заказа.
- Повышена эффективность управления процессами выполнения заказа.
- Обеспечена информированность руководителей о выполнении заказа различными подразделениями бесперебойно и в режиме онлайн.
- Управленческие решения в деятельности выполнения заказа стали своевременными и адекватными.
- Уменьшились финансовые риски (штрафы за срывы и простои) в деятельности выполнения заказа, что позволило получать более выгодные условия банковских гарантий.
- Появилось прозрачность зон ответственности каждого руководителя – перестали искать крайнего и тянуть одеяло на себя.
- Запущен процесс общего планирования деятельности компании.
- Улучшилось взаимодействие между основными подразделения компании как на этапе получения заказа, так и на этапе его выполнения.
- У топ-менеджеров и линейных руководителей подразделений за время работы появились новые управленческие компетенции.
Отзыв о проекте